  
  
  
|
 |
|
||
  אירגון גדול אינו בהכרח בלתי יעיל. ראה חברת |
|||
|
|||
מיקרוסופט למשל. אלא שייעול אירגון גדול מהווה אתגר גדול יותר. נפוליאון למשל הקים את רוב המוסדות השוררים כיום בצרפת ששרדו היטב מאז כמעט ללא שינוי והינם יעילים למדי, והפך את צבא האספסוף של המהפכה לאירגון יעיל. איננו חייבים לזהות אירגון בלתי פורמלי עם ברק ויצירתיות. צבאו של בליזריוס המצביא הביזנטיני היה מאורגן ופורמלי, ואם זאת הצטיין ביוזמה ותושייה. כאלה היו גם הצבאות הרומיים של יוליוס קיסר, במלחמתו בבריטניה ובגליה, בהם הביס לוחמים ברברים בלתי פורמלים באירגונם שעלו על צבאו במספרם בהרבה. גם הצבאות הגרמניים במלחמת העולם השנייה היו בבחינת אירגונים ביורוקרטים יעילים להפליא. מאידך, אלה הכושלים להפוך מסות לאירגון יעיל, ומחוללים כאוס כל אימת שהם מפעילים יחידות גדולות יחסית, מתרפקים על הקוטן בבחינת ''צבא קטן וחכם''. ''קטן'' אינו בהכרח זריז, לא בהכרח יעיל, ובוודאי לא גורר אוטומטית חכמה, הגם שקל יותר לארגן מסות קטנות. ספרו של פרקינסון הוא ספר פופוליסטי אמריקני בסגנון ''איך להרוויח מליון דולר אם רק תרצה מספיק''. לא הרווחת מליון דולר? סימן שרצית אבל לא באמת רצית מספיק. האירגון הביורוקרטי בכל זאת יעיל להפליא? סימן שהאירגון לא מספיק ביורוקרטי, וגם לא קראו שם את ספרו. הגדרת ביורוקרטיה על פי מאקס וובר: אירגון היררכי המממש עקרונות רציונליים. | |||
| _new_ |
 |
|
|
||
| שרון -המשפט שלך, לוגית, חייב להיות נכון, אבל לגופו |
|||
|
|||
של עניין. באם אתה מתיחס למיקרוסופט ניתן גם להתיחס לחברת י.ב.מ לצורך השוואה היות והן מאותה משפחה וי.ב.מ מורכבת יותר ועם וותק הסטורי שניתן להקיש לגביו. מיקרוסופט חברה צעירה. שתי החברות התפצלו למספר חברות בת המנוהלות באופן עצמאי (כלכלית, ניהולית, מקומות שיווק ועד). יש בעלי מניות משותפים, יש מועצת מנהלים הדואגת לתיאום וחלוקת עבודה ולהשגת יתרון לגודל. בנושא התפרסמו מאות עם לא אלפי ספרים שחלקם סותרים זה את זה. ברור הוא שללא ביוקרטיה במובן הובריאני, לא היתה מתקיימת שום מדינה או חברה מודרנית. (הביוקרטיה במובן החיובי איפיינה את אשור, בבל, מצרים ובמיוחד את רומא). שלמה המלך, על מנת ליצב את שלטונו, חילק את ממלכתו ל12 והקים ביוקרטיה. כן גם משה רבינו בעצת יתרו. אבל נחזור לגודל - נעשו בדיקות רבות בנושא, והמושג תמותת שליטה מוכר לך. ככל שכמות האנשים הכפיפים לך גדלה, וככל שכמות המידע הזורם אליך שונה ורב,ככל שאתה עוסק במרחב גדול יותר של נושאים הארגון וההנהלה מאבדים יכולת שליטה והבנה על המתרחש. לכן הוטבע המושג - מוצרי ליבה, ליבת העסק וכדומה , אשר המסר מאחורי מושג הליבה, מלשון לב, הינו יש להתמקד בקו מוצרים שבו יש לארגון יתרון יחסי. ארגון גדול שממוקד סביב מוצר ליבה אחד או שנים זהו סיפור אחד. ארגון גדול המתבזר על מגוון מוצרים, מגוון תהליכים טכנולוגים, מגוון שווקים זהו סיפור שונה לחלוטין וחייב להתארגן באופן שונה לחלוטין. הוא חייב להתפצל למפעלי בת עם מתן אוטונומיה רבה לכל תת ארגון שלו. האם לכך אתה מסכים? | |||
| _new_ |
|
|
|
||
| כן. ריבוי מידע הזורם אליך, אכן מחייב ביזור. |
|||
|
|||
דוגמה מובהקת לכשל הסמכותנות, של היעדר ביזור תוך ניהול ממורכז (פרסונלי או בעזרת ''מטבחון'') הינו האדמיראל יממוטו היפני במלחמת העולם השנייה. כשליו בניהול מערכות ימיות גדולות באוקיינוס השקט, לעיתים תוך יתרון מספרי, ידועים היטב, חרף הכבוד שמעוררת הדמות. אגב, גם הקונספציה של מוצר ליבה, דהיינו התמקדות הניהול, אינה פותרת מבעייתיות ההצפה בעודף מידע, ככל שמתרבים המחלקות והענפים שתחתך. השאלה שדנים בה לרוב בעניין זה, הינה, עד כמה מנהל יכול לעסוק באופן לוקלי בפרטי פרטים. שכן אם ירתום את תושייתו ומיומנותו לטיפול במוקדי בעיות ספציפיים (תוך התעלמות מאחרים), הרי עובר פרק זמן בו הניהול הגלובאלי אינו מתופעל. הפתרון השגור נוכח עודף מידע הינו ''הרפפת'' הקשב לפרטים (והדרישה למידע פרטני), תוך עיסוק ב''תמונה הגדולה''. כאן, כשל השליטה עשוי לנבוע מכך שאתה מקבל בהכרח אינפורמציה כוללת סלקטיבית שמציגים לפניך, המוטית בגלל נטיות ושאיפות כאלה ואחרות של הגורם הכפוף. בנוסף, כפי שכתבתי בספרי אודות ''חלוקת קשב'' הדן גם בשאלת הזיקות והכשלים הכרוכים בדיסוסיאציה (נתק) בין תנופה הוליסטית וראייה פרטנית, הרי שהזנחת פרטים מסויימים עשוייה להתגלות כקריטית. כאן, אין תחליף לאינטואיציות פרי הנסיון המצטבר של המנהל, העשוי בבחינת רב-אמן, או מחלק קשב בעל אינטליגנציה סימולטנית טבעית גבוהה לאתר ולגלות נקודות רגישות להתמקדות, תוך תאום עם ראייה גלובלית ומוקדי בעייה אחרים (ראה הפרק האחרון בספרי אודות גישה אינטגרטיבית-מערכתית. ספרי אגב הוצנע במידת מה מהקהל הרחב, אך רבים וטובים, כולל אנשי מערכת וניהול בכירים קראו אותו). | |||
| _new_ |
|
|
|
||
| שרון, באם אתה עוסק בנושא אז אוסיף לך נתונים: |
|||
|
|||
תהליך קבלת ההחלטות של כל אדם משתנה בין שעות היום (בוקר צהרים, ערב , לילה), מצבו הגופני, רעב או שבע, צריך ללכת לשירותים, מצבו בבית (האשה או הבעל ממררים את החיים, מצב הילדים, הדחפים המיניים), וכן מצב הסביבה או מעגל ההתיחסות שבקרבו הוא חי. למשל - אנשי הי-טק כשלו כולם בהערכת השוק, אנשי ביטחון חושבים על פי מערכת ציפיות די מוגדרת. מצבה של המדינה משפיע מאד (מצבה הכלכלי, גיאופוליטי, ביטחון-מלחמה או שלום). בקיצור - קשה מאד לכמת תהליך החלטה רצונלי! האם אני צודק? | |||
| _new_ |
|
|
|
||
| לא. ניתן לכמת האפקטיביות הפוטנציאלית של ההחלטה |
|||
|
|||
אתה מתווה מודל מטימטי של כאוס. זה מבטא רפיון מסויים של אנשי מדעי החברה ליצור מודלים אפקטיביים בעלי כושר ניבוי. הניבויים והאקסטפולציות כשלו. לכן באה התרצנות: עתה מדובר כבר על מערך כאוטי בעל מורכבות כמעט אין סופית. אני סבור שניתן לזהות מגמות עיקריות. ניתן לבנות מודלים לא לינאריים (ואי שימוש ברגרסיות רב משתניות לינאריות), תוך הסתמכות על מתודות אינטגרטיביות ומערכתיות סימולטניות כאלה שהתוויתי בספרי, או האיזומורפיות (שוות מבנה) להן. הדבר יאפשר כימות. המושג ''רציונליות'' הינו אכן בעייתי בהקשר זה, וחייב להיות מקוזז על ידי הצגת המרחב הפרגמטי של קבלת ההחלטות. | |||
| _new_ |
|
|
|
||
| כימות אפשרי, quantitative approaches to management |
|||
|
|||
הספר המפורסם של levin + rubin + stinson וכן הספר making desion של Irving + mannועוד ספרים. גם אני פיתחתי מודל של כימות בנושא Cost of ownership עלות הבעלות בעת שמתחבטים איזו טכנולוגיה לבחור, אבל עקב אכילס הינו בהצבת הפרמטרים לשקלול המבוססים על הערכה אישית או קבוצתית. האם יש לך פתרון לכך? | |||
| _new_ |
|
|
|
||
| cost of ownership ? אנא הבהר. האם הכוונה לקניית |
|||
|
|||
טכנולוגיה, להגנה על הזכויות עליה, להיעדר יכולת ליצור נרחב של פרי הפיתוח, נוכח אפשרות של העברת בעלות (חלקית?) ושאלות של ''אדישות'' תמורה נוכח האפשרות החילופית? | |||
| _new_ |
|
|
|
||
| שרון, כוונתי לעלות הבעלות הכולל את כל מרכיבי |
|||
|
|||
הרכישה של טכנולוגיה. מחיר הקניה, בטכנולוגיה מרכבת הינו מחיר ושלי לסך כל העלויות הישירות והעקיפות. למשל - רכשת טכנולוגיה וציוד cnc or dnc ליצירת טכנולוגיה של העברת נתונים על גבי סיבים אופטיים. מיר הקניה X. אתן רק כמה נקודות כי המודל רחב ומסועף. מחיר ההתקנה , הכנת התשתיות, ההדרכה והכשרת כוח אדם. מי הם קבלני המשנה וספקי העזר (הקשרים לאחור) ומה המחיר שהם דורשים. מה עלות הרשיונות, עמלות, מיסים הנדרשים. אחר בוחנים את אורך חיי המוצר / טכנולוגיה כמה יעלה לתחזק אותה לאורך חיי המוצר. אחר בוחנים את עלויות המכירה / שיווק בהתאם לשווקים. אחר בוחנים את הרגישות של הטכנולוגיה ביחס למתחרים פוטנציאלים (ביחס לסכנת העתקה וביחס למוצרים קימים בשוק). כמה יעלה למנוע תחרות זו.כאן נכנס בחשבון גם עלות הפטנטים ומה האפקטיביות שלהם. מול כל זה - שמים את הרווח הפוטנציאלי מול הרווח הודאי (חוזים ביד). היחס בינהם מראה לך את מקדם הסיכון. | |||
| _new_ |
|
 |  |
| מערכת פורום ארץ הצבי אינה אחראית לתוכן תגובות שנכתבו בידי קוראים. |
© פורום ארץ הצבי